Почему стратегия коммуникаций, ориентированная на аудиторию, имеет решающее значение

Электронная почта часто является самым важным компонентом коммуникационной стратегии. Во многих случаях это единственный метод, с помощью которого ваша аудитория получает предоставляемую вами информацию. Возможно, это не единственный метод, и, вероятно, не стоит полагаться только на него, но если относиться к нему именно так, можно выстроить эффективные коммуникации, которые пробиваются сквозь информационный шум и приносят значимые результаты.

## Что происходит сегодня

К чему не приведут сильные результаты: к большему вниманию к каналу, чем к конкретной аудитории, получающей сообщение. Возможно, это спорное утверждение для данной аудитории, но сам по себе канал электронной почты может сделать лишь ограниченный объем работы.

Поскольку email — это связь один на один, коммуникации должны быть прямыми и быстро находить отклик. Как получатель писем, вы наверняка знаете, что есть очень короткий промежуток времени, чтобы наладить этот контакт, прежде чем вы закроете письмо, удалите его или просто переключитесь на что-то другое.

Вот почему бренд никогда не сможет в полной мере использовать силу email без столь же мощной коммуникационной стратегии, ориентированной на аудиторию.

Это может показаться очевидным и даже элементарным, поскольку идея фокусировки на аудитории и создания персонализированных писем вовсе не нова и является общепринятым советом. Но если бы это было действительно очевидно, больше компаний активно внедряли бы стратегию коммуникаций, ориентированную на аудиторию, которая находит отклик у всех её сегментов.

Например, больше компаний перешли бы к персонализации и «адаптации» на уровень, выходящий далеко за рамки обращения по «ИМЕНИ», и стали бы глубже вникать в то, что нужно знать каждому сегменту аудитории, основываясь на специфических критериях компании.

## К чему нужно стремиться

Давайте перейдем от слов к делу и разберем пример.

За последние 8 месяцев я работала с клиентом над коммуникациями, связанными со слиянием и ребрендингом. Я создала множество писем от двух разных генеральных директоров на самые разные темы, а также помогла разработать голос нового объединенного бренда. Но прежде чем начать, нужно было многое обдумать, проанализировать и взвесить.

Я задала много вопросов и должна была полностью понять ответы, чтобы составить лучший стратегический план коммуникаций. Некоторые из этих вопросов включали:

— Кто будет расстроен этой новостью?

— Какие немедленные опасения возникнут у клиентов после известия о слиянии?

— Каковы будут главные опасения ваших давних клиентов?

— Кто больше всего пострадает в финансовом плане?

— Приносит ли это слияние одинаковую выгоду клиентам обеих организаций?

— Потребуются ли какие-либо дополнительные изменения или объявления в течение 60 дней после этого сообщения?

— Что заставит клиентов задуматься о выборе другого варианта или поиске другого поставщика услуг?

— Кто-то получит или потеряет доступ к услугам?

— Сколько сообщений нам на самом деле нужно донести помимо самого объявления о слиянии?

В данном случае эти вопросы породили ответы, которые вызвали еще больше вопросов, но они помогли мне определить точное количество необходимых писем, какие сообщения могут или должны быть самостоятельными, и как лучше подойти к клиентам, основываясь на ряде факторов. А их было немало.

Обе организации имели богатое наследие на своих рынках и тесные отношения с клиентами. Кроме того, существовали финансовые последствия, связанные с членскими взносами из-за новой, более рациональной структуры ценообразования, которую необходимо было представить вскоре после новости о слиянии. Некоторые клиенты столкнулись бы с резким увеличением взносов, а у других они бы значительно снизились.

Думаете, существует универсальное сообщение для всех этих групп? Вероятно, нет.

Сказать, что всё это было довольно сложно с точки зрения планирования правильного подхода и требовало коммуникационного плана, ориентированного на аудиторию, — значит сильно преуменьшить. Это требовало тонкого подхода и детального плана.

Конечно, клиентов и различных заинтересованных лиц обеих организаций нужно было проинформировать о слиянии, и из-за тесных отношений с генеральными директорами, к которым они привыкли, «почему» должно было быть подано идеально.

Преимущества слияния должны были быть четко обозначены, и они были разными для клиентов с обеих сторон. Хотя 80% информации совпадало, 20% было уникальным для каждой группы.

Работа с каждым CEO над тем, чтобы сохранить их личный стиль общения, была самой легкой частью. Сложности начались, когда мы начали общаться с их клиентами и аудиторией как единое целое.

Рассказ о различных изменениях, представление нового бренда, описание планов по преемственности руководства, определение того, какая аудитория должна знать что и когда, а затем определение ритма подачи этой информации — все это было частью процесса.

Это было больше, чем просто адаптированные сообщения. Это была сегментация аудитории, что является необходимым минимумом, но, прежде всего, это было выведение аудитории и её информационных потребностей на первый план.

Имейте в виду: это не всегда совпадает с тем, что хочет сообщить компания, потому что то, что на самом деле нужно знать аудитории, иногда теряется в волнении вокруг того, что компания считает большой новостью. Иногда требуется третья сторона, например, консультант, чтобы помочь разделить эти два понятия.

Большой новостью внутри компании может быть слияние и ребрендинг, но получатель может захотеть немедленно узнать, каких изменений ему ожидать. Подумайте: «Что мне с этого? Как это повлияет на мой мир?» И если эти изменения различаются для разных сегментов аудитории, вы должны говорить с ними напрямую, акцентируя внимание на том, что наиболее важно.

Это и есть ориентация на аудиторию.

## Итак, как это сделать?

Как я уже упоминала ранее, нужно было сообщить гораздо больше, чем просто факт слияния двух организаций, и свалить всё в одно большое письмо было бы катастрофой.

Первое, что вы можете сделать, — это точно определить, сколько различных сообщений вам нужно донести.

Вынесите всё на маркерную доску и проведите мозговой штурм с командой. Не бойтесь излишней детализации. Вы всегда сможете объединить сообщения в одно более крупное по ходу дела. С этим конкретным клиентом наш первоначальный мозговой штурм включал размещение более 200 стикеров по различным категориям.

Затем определите, есть ли сегменты, на которых эти изменения сказываются по-разному. Если да, будет ли у них терпение и внимание, чтобы читать о том, как это затрагивает других, или лучше сфокусироваться на их конкретной ситуации? Возможно, вы сможете решить это с помощью ссылок на дополнительный поясняющий контент на веб-сайте или видео, сфокусированного на каждом сегменте индивидуально.

После этого начните думать о том, что эти сегменты должны знать в первую очередь, и разрабатывайте контент с учетом этого. Но будьте осторожны: не объединяйте слишком много тем.

Если в письме более трех ключевых моментов, будут ли они усвоены? Если бы я порекомендовала клиенту рассказать одновременно о слиянии, изменении членских взносов, новом бренде, плане преемственности, кадровых перестановках и новых услугах, сколько бы из этого запомнилось? И насколько сбиты с толку были бы клиенты? Очень сильно!

## Результаты

Оба генеральных директора остались довольны уровнем коммуникаций и тем, как были озвучены и решены проблемы клиентов. Мы также знаем, как на основе отзывов, так и благодаря данным, что клиенты восприняли это положительно и даже оценили то, как их держали в курсе.

Мы превратили одно письмо в раздел FAQ и создали две версии всего, что рассылали — с персонализированными сообщениями от каждого CEO.

Когда организация наконец предстала как один новый бренд, каждый клиент уже получил глубоко персонализированные сообщения, охватывающие его конкретные потребности. Они полностью понимали кадровые перестановки и то, что ожидает компанию в будущем. Сюрпризов не было, потому что мы держали их в курсе, никогда не перегружали их лишней информацией и всегда фокусировались на том, что для них было важнее всего.

Доставка разнообразных сообщений разным аудиториям — это искусство, которым маркетологи должны овладеть, особенно когда на кону многое.

Легко ли это? Конечно, нет. И дело не только в сегментации.

Мы должны поставить себя на место тех, с кем общаемся, и разработать стратегию коммуникаций, в которой их информационные потребности стоят на первом месте.

Если это означает, что мы заполним всю доску для записей — так тому и быть. Если это означает, что мы отправим на три-четыре письма больше, чем ожидалось, и напишем пять разных версий для каждого — что ж. Я бы слукавила, если бы не сказала, что это большой труд.

Но предоставление вашей аудитории контента, который ей нужен, тогда, когда он нужен, и таким образом, который показывает, что вы их знаете и понимаете — это дар, который приносит постоянные дивиденды.

Анджела Коннор — основатель Change Agent Communications, автор книги «18 правил взаимодействия с сообществом» и ведущая подкаста «Now Look Inward». В 2019 году она создала конференцию «Женщины, вдохновляющие женщин» и ведет еженедельную рассылку, которая вдохновляет и побуждает женщин к действиям.