Почему создание стратегии коммуникаций, ориентированной на аудиторию, является ключом к успеху

Электронная почта часто является важнейшим компонентом коммуникационной стратегии. Во многих случаях это единственный способ, которым ваша аудитория получает предоставляемую вами информацию. Это может быть не единственный метод, и, вероятно, не должен им быть, но отношение к нему как к таковому может привести к хорошо продуманным, эффективным коммуникациям, которые пробивают информационный шум и приносят значительные результаты.

## Что происходит сегодня

Что не приведет к сильным результатам: уделение большего внимания каналу, чем конкретным аудиториям, получающим сообщение. Это может быть несколько спорным заявлением для *данной* аудитории, но сам по себе канал электронной почты может сделать только так много.

Поскольку электронная почта представляет собой связь один на один, коммуникации должны быть прямыми и быстро находить отклик. И как получатель электронных писем, я уверен, вы знаете, что существует очень короткое окно времени, чтобы установить эту связь, прежде чем вы закроете письмо, удалите его или просто перейдете к чему-то другому.

Именно поэтому бренд никогда не сможет полностью использовать всю мощь электронной почты без столь же мощной коммуникационной стратегии, ориентированной на аудиторию.

Это может показаться довольно очевидным и немного элементарным, потому что идея сосредоточения внимания на аудитории и создания адаптированных писем вовсе не нова и, по сути, является общепринятым советом. Но если бы это было действительно очевидно, больше компаний активно применяли бы коммуникационную стратегию, ориентированную на аудиторию, которая находила бы отклик у всей их аудитории.

Например, больше компаний вывели бы персонализацию и «адаптацию» на уровень, выходящий далеко за рамки «ИМЯ», и стали бы настолько тонкими, насколько это необходимо для каждого сегмента аудитории, исходя из очень специфических для компании критериев.

## Куда нам нужно двигаться

Давайте перейдем от слов к делу и погрузимся в пример.

В течение последних 8 месяцев я работал с клиентом над коммуникациями, связанными со слиянием и ребрендингом. Я составил множество электронных писем от двух разных генеральных директоров по многочисленным темам, а также помог разработать голос нового совместного бренда. Но прежде чем я смог начать все это, было много чего рассмотреть, обдумать и проанализировать.

Я задал много вопросов и должен был полностью понять ответы, чтобы представить лучший план стратегических коммуникаций. Некоторые из этих вопросов включали:

* Кто будет расстроен этой новостью?

* Какие немедленные опасения возникнут у клиентов, узнав о слиянии?

* Каковы будут главные опасения ваших давних клиентов?

* Кто понесет наибольшие финансовые потери?

* Принесет ли это слияние одинаковую выгоду клиентам обеих организаций?

* Будут ли какие-либо дополнительные изменения или объявления необходимы в течение 60 дней после этого объявления?

* Что заставит клиентов задуматься о другом варианте или о том, чтобы заменить вас в качестве предпочтительного поставщика этих услуг?

* Будет ли кто-то получать или терять услуги?

* Сколько сообщений нам фактически нужно передать помимо объявления о слиянии?

В данном случае эти вопросы дали ответы, которые породили еще больше вопросов, но они помогли мне охватить конкретное количество необходимых электронных писем, какие сообщения могли или должны были быть отдельными, и как лучше всего подходить к клиентам на основе ряда факторов. И их было много.

Эти две организации имели долгую историю на своих рынках и тесные отношения с клиентами. Помимо этого, были финансовые последствия, связанные с членскими взносами, из-за новой, более упорядоченной структуры ценообразования, которая должна была быть введена вскоре после новостей о слиянии. Некоторые клиенты столкнулись с резким увеличением членских взносов, а другие — с их резким снижением.

Как вы думаете, существует ли универсальное сообщение для всех в этих соответствующих группах? Вероятно, нет.

Сказать, что все это было немного сложно с точки зрения планирования правильного подхода и что для этого потребовался коммуникационный план, ориентированный на аудиторию, — это сильное преуменьшение. Это было очень тонко, и план должен был быть очень подробным.

Конечно, клиентам и различным заинтересованным сторонам обеих организаций пришлось сообщить о слиянии, и, учитывая характер тесных отношений с генеральными директорами и то, что они привыкли получать от каждого из них по отдельности, «почему» должно было быть правильным.

Преимущества слияния должны были быть ясными, и они не были одинаковыми для клиентов с обеих сторон. В то время как 80% информации были схожими, 20% были уникальны для каждой.

Работа с каждым генеральным директором, чтобы убедиться, что их личные стили общения были отражены, была самой легкой частью. Сложным стало, когда мы начали общаться с их клиентами и аудиториями вместе.

Обмен различными изменениями, представление нового бренда, изложение планов преемственности руководства, определение того, какие аудитории должны знать что и когда, а затем определение графика передачи этой информации — все это было частью этого.

Это было больше, чем просто адаптированные сообщения. Это было сегментирование аудиторий, что является базовым требованием, но, прежде всего, это было первостепенное внимание к аудитории и ее информационным потребностям.

Имейте в виду: это не всегда совпадает с тем, что компания хочет донести, потому что то, что аудитории на самом деле нужно знать, иногда может потеряться в ажиотаже вокруг того, что компания считает большой новостью, и иногда может потребоваться третья сторона, такая как консультант, чтобы помочь различить эти два аспекта.

Большая новость внутри компании — это может быть слияние и ребрендинг, но получатель может сразу же захотеть узнать, какие изменения его ожидают. Подумайте: «Что мне с этого? Как это повлияет на мой мир?» И если эти изменения различаются в разных сегментах аудитории, вам нужно говорить с ними напрямую, начиная с самого важного.

Вот что значит ставить аудиторию на первое место.

## Так как это сделать?

Как я уже упоминал ранее, было гораздо больше, чем просто факт слияния этих двух организаций, и попытка уместить все в одно большое электронное письмо была бы катастрофической.

Первое, что вы можете сделать, — это точно определить, сколько различных сообщений вам нужно передать.

Выложите все на доску и проведите мозговой штурм с командой. Не беспокойтесь о чрезмерной детализации. Вы всегда можете объединить сообщения в одно большее по мере проработки. С этим конкретным клиентом наш первоначальный мозговой штурм включал размещение более 200 стикеров в различных категориях.

Затем определите, есть ли сегменты, которые затрагиваются по-разному. Если да, будет ли у них терпимость и внимание, чтобы прочитать, как затрагиваются другие, или лучше сосредоточиться на их конкретной ситуации? Возможно, вы сможете обойти это с помощью ссылок на дополнительный поясняющий контент на веб-сайте или в видео, например, ориентированный на каждого индивидуально.

После этого начните думать о том, что этим сегментам нужно знать больше всего, и разрабатывайте свой контент, исходя из этого. Но будьте осторожны, чтобы не объединять слишком много.

Если в электронном письме более трех ключевых моментов, будут ли они все усвоены? Если бы я рекомендовал клиенту говорить о слиянии, изменении членских взносов, новом бренде, плане преемственности, изменениях в руководстве и новых услугах одновременно, сколько бы из этого было усвоено? И насколько запутались бы эти клиенты? Очень!

## Результаты

Оба генеральных директора остались довольны уровнем коммуникаций и тем, как были донесены и решены опасения клиентов. Мы также знаем как анекдотически, так и по данным, что клиенты были восприимчивы и даже оценили, как их информировали.

Мы превратили одно электронное письмо в FAQ и создали две версии всего, что отправляли — с персонализированными, адаптированными сообщениями от каждого генерального директора.

Когда организация наконец-то общалась как единый новый бренд, каждый клиент уже получил очень персонализированные сообщения, охватывающие их конкретные потребности. Они полностью понимали изменения в руководстве и то, что должно произойти. Сюрпризов не было, потому что мы держали их в курсе, никогда не перегружали их слишком большим объемом информации и всегда фокусировались на том, что для них было самым важным.

Доставка разнообразных сообщений разнообразной аудитории — это форма искусства, которой должны владеть маркетологи, особенно когда на кону многое.

Легко ли это? Конечно, нет. И дело не только в сегментации.

Мы должны поставить себя на место тех, с кем общаемся, и разработать коммуникационную стратегию, которая ставит их информационные потребности на первое место.

Если это означает, что мы заполним целую доску, пусть будет так. Если это означает, что мы отправим на три или четыре электронных письма больше, чем ожидалось, и напишем пять разных версий каждого, ну и что. Я бы обманул вас, если бы не сказал, что это большая работа.

Но предоставление вашей аудитории контента, который им нужен, когда им это нужно, и таким образом, который демонстрирует, что вы знаете и понимаете их, — это дар, который продолжает давать.